Cosa sono gli adeguati assetti organizzativi?

Il nuovo art. 2086 del Codice Civile riporta quanto segue:

“Gestione dell’impresa

1. L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori.

2. L’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.”

Le PMI si stanno adeguando?



Già dal marzo 2019, con il Codice della Crisi, tutti gli Amministratori d’Impresa che non si saranno dotati di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili capaci di intercettare in tempo utile le avvisaglie delle eventuali crisi dell’impresa e la perdita della continuità aziendale, sono tenuti a rispondere anche con il proprio patrimonio in caso di insolvenza (il VI comma dell’art. 2476 C.C. infatti, ha fatto sorgere in capo agli amministratori, che non hanno adeguatamente protetto l’azienda e quindi non hanno adottato le disposizione dell’art. 2086 II comma C.C., la responsabilità diretta, solidale dei debiti della società). Purtroppo, la crisi derivante dal Covid (non per tutti, anzi) ha fatto dimenticare questo adempimento, ma le novità legislative hanno di fatto introdotto la necessità, per le imprese, di dotarsi di strumenti in grado di rilevare e superare la crisi e recuperare la continuità aziendale. Non solo gli Amministratori, ma anche i sindaci e i revisori di società sono di fatto tenuti alla verifica della corretta applicazione di suddette norme a pena di una corresponsabilità nel caso in cui sopraggiunga una crisi dell’impresa-

Come in altre situazioni (ad es. efficacia del Modello Organizzativo ex D.Lgs 231/2001) saranno i Giudici dei Tribunali a stabilire se un’azienda ha adottato un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile? Purtroppo sì e sta già accadendo.

Se da un lato sono stati definiti degli indicatori di allerta per rilevare le avvisaglie della crisi di impresa, il loro calcolo può presentarsi talvolta non pienamente attendibile e, comunque, non può rappresentare la dimostrazione di aver adottato un adeguato assetto organizzativo, amministrativo e contabile. Tali indicatori di early warning, infatti, sono i seguenti:

  1. Patrimonio netto: se negativo, indica una situazione di piena crisi; 
  2. DSCR previsionale a 6 mesi: è un Indicatore predittivo in quanto indica la sostenibilità dei debiti almeno per i 6 mesi successivi.   Non deve essere < 1Rapporto Oneri finanziari / ricavi: non deve essere superiore ai valori soglia 1,5%-3,8% nelle rispettive aree settoriali;
  3. Rapporto Oneri finanziari / ricavi: non deve essere superiore ai valori soglia 1,5%-3,8% nelle rispettive aree settoriali;
  4. Rapporto Patrimonio netto / mezzi di terzi: non deve essere inferiore ai valori soglia che oscillano tra 2,3%- 9,4%;
  5. Rapporto Attivo a breve/Passivo a breve: non deve essere inferiore ai valori soglia che variano dal 69,8% al 108%;
  6. Rapporto Cash flow/attivo: i valori soglia proposti variano da un minimo del 0,3% ad un massimo del 1,9%.

Qualche dettaglio ulteriore sul DSCR (Debt Service Coverage Ratio): è il «rapporto di copertura del servizio del debito». È un indice che misura la sostenibilità finanziaria del debito aziendale, cioè la capacità futura (nei prossimi 6 mesi) di un’impresa di onorare i propri debiti finanziari con i flussi di cassa generati dalla gestione operativa. Il DSCR è un indice che ha al numeratore il “cash flow operativo” e al denominatore il “cash flow al servizio del debito”. È un indice importante, perché ci fa capire se un’azienda produce, dalla sua gestione caratteristica, un ammontare di cassa sufficiente a pagare i debiti contratti. Esso, dunque, si calcola come rapporto tra il cash flow prodotto dalla gestione operativa (numeratore) e gli impegni finanziari assunti in termini di quota capitale ed interesse oggetto di rimborso nell’orizzonte temporale considerato (denominatore).

Lo strumento consente di valutare la sostenibilità dell’indebitamento in ottica prospettica: il periodo da considerare sono i 6 mesi successivi all’analisi. Vengono inseriti quindi sia gli interessi che la quota di debiti da rimborsare, così come previsto dai piani di ammortamento.

Dunque forse solo quest’ultimo indicatore ha una prospettiva futura attendibile, anche se le previsioni sugli incassi di alcuni crediti spesso possono essere molto soggettive.

Del resto tutti gli indicatori che derivano dall’analisi di bilancio (i c.d. indici di bilancio) presentano la carenza intrinseca di essere calcolati a consuntivo, dopo l’approvazione del bilancio, dunque con un ritardo eccessivo rispetto al momento in cui si sono svolti i fatti che hanno provocato gli effetti sul bilancio raccontati dagli appositi indici. Gli stessi indici possono altresì essere calcolati con maggior frequenza e maggior tempestività, ma risentono comunque di u n elevato livello di imprecisione, dipendente dalle caratteristiche dell’azienda (ad es. le imprese di servizi che operano su commessa non possono essere monitorate nel breve periodo da ricavi e cash flow a breve).

Sono tutti d’accordo che per dimostrare di aver adottato adeguati assetti organizzativi ci vuole altro, ma cosa?

Da parte di diversi soggetti (tra cui Enti come il CNDCEC e ASSONIME), esperti in vari settori, sono “sbocciate” diverse soluzioni e strumenti correlati che hanno lo scopo di affrontare il monitoraggio dell’andamento dell’impresa da diversi punti di vista. Un elenco, per nulla esaustivo, degli strumenti ritenuti necessari (ma non sempre sufficienti) per dimostrare di aver adottato adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili può essere il seguente:

  • Cruscotti /dashboard di indicatori di vario tipo, quantitativi e/o qualitativi
  • Balanced scorecard
  • Sistema di gestione per la qualità ISO 9001 e relativa certificazione
  • Modello organizzativo secondo il D. Lgs 231
  • Credit Risk Management System (CRMS) comprendente l’addendum EFRMS e relativa certificazione EFRMS 14:2019 Economical Financial Risk Management System
  • Analisi SWOT e analisi del contesto
  • Mappa strategica
  • Business Plan
  • Valutazione dei rischi di business
  • Innovation Management
  • Modello UMIQ
  • Controllo di gestione
  • Budgeting
  • Pianificazione strategica
  • Organigramma e mansionario, job description
  • Procedure documentate che descrivono i processi aziendali
  • Software Gestionali e MES
  • Ecc.

Premesso che un po’ tutti questi strumenti possono essere utili, ma non indispensabili, ritengo che ogni Società dovrebbe identificare i propri obiettivi di business e cercare di raggiungerli attraverso una pianificazione strategica che preveda il monitoraggio di indicatori in grado di misurare tutti i processi aziendali. In pratica è quello che si prevede nella norma ISO 9001 e nella norma ISO 9004, ma purtroppo poche aziende hanno recepito nel modo corretto questi principi.

Sicuramente le Balanced Scorecard, attraverso le quattro prospettive, hanno ben accolto l’esigenza di monitorare non solo gli aspetti finanziari o non solo quelli produttivi. Ma non si limitano a questo, la metodologia di Kaplan e Norton è molto più ampia.

Alcuni modelli per il calcolo di indicatori hanno il difetto di rispondere ad una valutazione puramente qualitativa e soggettiva ad alcune domande di una check-list/questionario, senza entrar nella specificità delle dinamiche aziendali.

Il modello di gestione aziendale che prevede assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati è sicuramente quel modello che si dimostra più efficace (ed anche efficiente) per monitorare l’andamento aziendale e, quindi, anche in grado di prevedere con elevato livello di attendibilità l’immediato futuro. Quindi, unitamente agli indicatori di early warning sopra menzionati, permette all’imprenditore di “alzare la mano” e chiedere aiuto prima che la crisi aziendale diventi irreversibile e, dunque, rivolgersi all’OCRI, l’Organismo di Composizione della Crisi d’Impresa appositamente predisposto ed in conclusione di evitare lo spettro della “bancarotta fraudolenta” che il Legislatore paventa per quegli amministratori che non hanno dotato l’impresa di adeguati assetti organizzativi.

La misurazione dei processi aziendali dev’essere tempestiva e con frequenza adeguata a rilevare trend negativi che potrebbero consigliare l’adozione di azioni correttive tempestive per correggere la rotta.

Come sopra anticipato (e previsto anche dalla teoria delle Balanced Scorecard) è necessario tenere sotto controllo anche obiettivi ed indicatori legati allo sviluppo dell’impresa, alla conservazione ed acquisizione delle conoscenze necessarie per migliorare, alla formazione del personale, all’innovazione tecnologica.

Sappiamo che i bilanci non sono sempre buoni indicatori dello stato di salute di un’azienda, non solo per il ritardo con il quale vengono consuntivati i valori economico-finanziari ivi contenuti, ma anche perché potrebbero nascondere inefficienze ed obsolescenza dell’impresa, soprattutto in un periodo storico come quello che stiamo vivendo, nel quale la digitalizzazione e l’innovazione tecnologica è fondamentale per accrescere il valore dell’impresa.

In conclusione ogni azienda ha dei processi che rivestono un’importanza relativa diversa e dovrebbe individuare un set di indicatori idoneo a misurare i suoi processi.

Spesso, però, gli indicatori più idonei a misurare l’andamento di determinati processi aziendali necessitano di dati affidabili ed aggiornati, desunti possibilmente dai sistemi informativi aziendali. Questi ultimi rivestono, pertanto, un ruolo fondamentale anche nel dimostrare di avere adeguati assetti organizzativi.




Quale controllo di gestione ci attende nel 2021

Il 2020 ci ha portato la pandemia di Coronavirus, che può essere classificato come uno degli eventi più destabilizzanti dell’economia mondiale negli ultimi 10 anni, paragonabile solo alle grandi guerre a livello mondiale. Secondo la teoria della Business Continuity si tratta di una “disruption” (tradotto come “interruzione”, “disturbo” o “dissesto”) che, secondo la norma UNI EN ISO 22301 (Sistemi di gestione della continuità operativa) viene inteso come un incidente o evento (positivo o negativo) che provoca una interruzione nell’erogazione di prodotti e/o servizi.

Ma in quest’articolo non vorrei parlare di questa tematica e della resilienza necessaria alle imprese per riprendere le attività produttive o di erogazione di servizi in modo sufficientemente accettabile per tutte le parti interessate, bensì di come le imprese – soprattutto quelle medio piccole – dovrebbero modificare il loro approccio al controllo della gestione aziendale.



Da un punto di vista economico il Covid-19 ha portato a rivoluzionare molti punti fermi della teoria del controllo di gestione e molte assunzioni ed approssimazioni, ritenute pienamente accettabili e condivisibili un anno fa, oggi diventano estremamente imprecise.

DIverse aziende in questo periodo hanno profondamente mutato il modo di lavorare ed anche costi e ricavi ne hanno risentito. Non tutti e per tutti in senso negativo: indubbiamente in alcuni settori alcune realtà hanno visto incrementare i ricavi, altre hanno visto diminuire alcuni costi ed accrescerne altri.

Questi fenomeni hanno portato, come conseguenza, a non poter ritenere come quasi invariabili alcuni costi e/o variabili solo in modesta misura i ricavi. Prima si doveva poter prevedere una crescita dei ricavi del 10-15% al massimo o una decrescita degli stessi di percentuali analoghe, ora il 2020 per molte realtà si è prospettato come un anno con decrementi di fatturato molto più significativi, parzialmente compensati da un calo di alcuni costi in maniera altrettanto significativa (si pensi, ad es., alla Cassa Integrazione che – ritardi a parte – ha contribuito alla diminuzione dei costi del personale dipendente in molte aziende).

Anche solo la modalità di lavoro in smart-working ha comportato per diverse imprese la variazione di diverse voci di costo: da un lato si sono ridotti alcuni costi – quali ad es. quelli relativi alle utenze di energia elettrica -, dall’altro si sono registrati costi straordinari – ad es. per pulizie aggiuntive e sanificazioni dei locali, implementazione di procedure e processi ICT per consentire il lavoro da remoto – e di conseguenza si rende necessaria una revisione delle politiche di consuntivazione e previsione dei costi stessi.

A fine 2020 (o inizio 2021 vista l’incertezza della situazione pandemica mondiale) le imprese si sono trovate a dover pianificare le attività per il 2021 e predisporre il relativo budget dei ricavi e dei costi. Purtroppo, molte aziende non sono in grado di ipotizzare né l’uno né l’altro con un livello di approssimazione accettabile. Quindi come bisogna operare? Lasciar perdere tutto e vivere alla giornata? Certamente no.

Occorre ripensare ai costi ed ai ricavi registrati nel 2020 e ripensare i consuntivi dell’anno appena passato e le previsioni per il 2021. Non potendo fare previsioni a medio-lungo termine è importante fare previsioni a breve ed aggiornarle costantemente in base ai risultati raggiunti nell’ultimo periodo.

Guardando al 2020 e proiettando l’esperienza nel 2021 bisogna rivedere i criteri di ripartizione dei costi fissi (si veda gli articolo Abbattere i costi fissi o ridurre realmente tutti costi?, Valutare correttamente i costi indiretti ed i costi fissi, I centri di costo, questi sconosciuti) che non sono più così stabili al variare dei ricavi, così come i costi variabili che non variano più in modo proporzionale ai ricavi. Infatti, oltre una certa percentuale di variazione dei ricavi (in diminuzione, ma anche in crescita talvolta) alcuni costi possono avere un andamento non direttamente proporzionale ai ricavi.  Questo perché alcuni costi direttamente imputabili alla produzione (o erogazione di servizi) non variano in modo proporzionale ai ricavi o ai volumi produttivi. Se i ricavi calano perché i prodotti e/o servizi si vendono in misura inferiore e con tempi più lunghi, la produzione potrebbe accumulare scorte di prodotti finiti invenduti. Dunque, il processo produttivo potrebbe rallentare in misura inferiore o ritardata rispetto all’andamento dei ricavi.

Di contro le imprese non hanno potuto ridurre conseguentemente i costi del personale diretto (salvo il ricorso alla Cassa Integrazione) e delle altre risorse produttive dirette.

Facciamo un esempio per chiarire meglio questo concetto: se nel corso dell’ultimo anno la mia autovettura ha percorso 10.000 km anziché i consueti 30.000, sicuramente ho risparmiato in misura proporzionale i costi del carburante, ma la manutenzione generale (cambio olio, ecc.) comunque la dovrei sostenere ugualmente, gli pneumatici si saranno usurati meno, ma comunque il cambio pneumatici estivi-invernali lo devo sostenere ugualmente. Lo stesso accade per gli impianti produttivi.

Poi occorre analizzare la gestione – ed i relativi costi – del personale indiretto. Purtroppo, alcune imprese, nel tentativo di ridurre i costi del personale all’inizio della pandemia, hanno fatto un ricorso dissennato alla Cassa Integrazione ed alle ferie “obbligate” dei propri dipendenti, mettendo “a riposo forzato” le risorse che ne avevano i requisiti da un punto di vista “contabile”, magari depauperando interi reparti vitali per il prosieguo dell’attività dell’azienda.

Come in tutte le situazioni di crisi (economica, pandemica, dovuta a disastri naturali, ecc.) si avvantaggia chi dispone di sistemi di monitoraggio e misurazione dei parametri produttivi ed economici precisi e tempestivi e che, quindi, è in grado di reagire tempestivamente con azioni correttive consapevoli alle variazioni degli indicatori principali.

Quindi quando le previsioni saltano è comunque importante avere una consuntivazione tempestiva e precisa. Il successo durevole dell’azienda dipende poi dalla lungimiranza del management, dalla corretta lettura degli indicatori, da una efficace analisi dei rischi. Su quest’ultimo punto – è bene ribadirlo – molte imprese si giocano il loro futuro; infatti, si presentano molte situazioni che possono essere considerate come minacce od opportunità:

  • Concedere credito a clienti in difficoltà al fine di mantenerne la fiducia?
  • Come gestire le richieste di revisione dei contratti provenienti dal cliente?
  • Procedere con acquisti di materia prima in lotti economici prevedendo un certo andamento delle vendite di prodotti finiti?
  • Come gestire il rischio di contagio all’interno dell’azienda? Ricorrere allo smart-working sempre, dove possibile? Investire in misure di protezione sanitaria maggiormente efficaci per scongiurare i contagi?
  • Investire nei sistemi informatici per garantire la continuità operativa anche da remoto?
  • Investire in innovazione tecnologica dei sistemi ICT sfruttando i benefici del piano Industria 4.0?
  • Utilizzare il tempo a disposizione del personale dovuto dal calo delle vendite per formare le risorse umane?
  • Potenziare gli strumenti di commercializzazione dei prodotti on-line, attraverso il miglioramento del sito web, delle attività di web-marketing o introducendo sistemi di e-commerce?
  • Rinegoziare i contratti per la fornitura di alcuni servizi (ad es. energia elettrica per le aziende più energivore) per adeguarsi al nuovo contesto?
  • Pianificare periodi di chiusura aziendale per ridurre non solo i costi del personale, ma anche quelli legati dai consumi (energia elettrica, riscaldamento, ecc.)?

Non esiste una ricetta vincente. Ogni realtà merita un’analisi approfondita del contesto esterno (clienti, fornitori, situazione ambientale, contesto normativo, mercato, …) ed interno (fattori produttivi, risorse umane e tecnologiche, …) per poter decidere quali azioni è opportuno intraprendere e potrebbe essere utile un’analisi SWOT dettagliata per rendere edotto l’imprenditore sulla situazione. Si eda anche l’articolo L’aggiornamento della valutazione dei rischi dopo la pandemia.

Come conseguenza di tutte queste variabili da riconsiderare c’è da ricalcolare il costo del prodotto o servizio (vedasi anche l’articolo Come calcolare il costo “vero” del prodotto). Infatti, occorre considerare che diversi valori di input che contribuiscono al calcolo del costo del prodotto (e, conseguentemente dei margini di contribuzione e del prezzo) sono variati, anche in modo sensibile; per cui si potrebbe rivalutare l’economicità di un prezzo o della produzione di un determinato prodotto. Apparentemente sembrerebbe in controtendenza aumentare i prezzi dei prodotti quando tutti i clienti cercano di ridurre i costi, ma se la produzione si riduce oltre un certo limite i costi indiretti incidono in misura sempre maggiore sui costi dei singoli prodotti e si rischierebbe di produrre in perdita.

Naturalmente occorre svolgere un’attenta analisi del mercato, non fermandosi a valutare il comportamento dei propri clienti, ma provare ad immaginare il comportamento del cliente finale, ovvero l’utente, il consumatore. Molte PMI italiane, infatti, si trovano collocate in catene produttive molto articolate che assomigliano più a reti ad albero o strutture reticolari, piuttosto che a catene vere e proprie. Prendiamo ad esempio la filiera produttiva dell’automotive: a fronte di un costruttore di auto/moto che vende il suo veicolo sul mercato ci sono N componenti che costituiscono il primo livello della distinta base del prodotto e per ogni componente ci sono M altri componenti e per ognuno di essi ci possono essere più fornitori e così via. Una piccola o media impresa che produce componenti meccanici conto terzi (ce ne sono tantissime nel nostro territorio) spesso si trova oltre il quarto o quinto livello nella catena di fornitura del prodotto finale e questa filiera talvolta non rimane tutta sul territorio nazionale. Dunque, l’analisi del mercato diventa molto complessa, soprattutto in questo periodo di pandemia, quando la catena di fornitura si potrebbe spezzare o rallentare fortemente semplicemente perché un’azienda si trova in un territorio fortemente colpito dal virus o è essa stessa bloccata da contagi interni.

In alcuni casi dall’analisi del mercato e degli indicatori economici e produttivi interni all’impresa è opportuno prevedere un riposizionamento sul mercato implementando la produzione di prodotti diversi (vedasi il caso delle aziende convertitesi alla produzione di mascherine) o in diverso formato. Tipico è il caso della filiera dell’industria alimentare, a partire dalla materia prima fino ad arrivare ai prodotti venduti all’ingrosso o al dettaglio.

In conclusione, quali sono gli strumenti per gestire la resilienza (probabilmente siamo ancora in questa fase) e la ripresa che verrà? Occorre disporre di

  • dati affidabili e puntuali sull’andamento dei fattori produttivi, dei costi e dei ricavi;
  • sistemi ICT in grado di raccogliere ed analizzare i dati raccolti e trasformarli in indicatori (KPI) attendibili;
  • sistemi informatici robusti a supporto dei processi aziendali per garantire costantemente la continuità operativa;
  • capacità di analizzare dati e indicatori a consuntivo
  • capacità di analizzare il mercato e di prevederne l’andamento futuro;
  • capacità di valutare tutti i rischi di impresa e di trattarli in modo adeguato.

Per approfondimenti consulta i testi:

Gli indicatori di performance aziendali

Il controllo di gestione nelle piccolle imprese di servizi che operano su commessa




Fatturazione elettronica? Si grazie

Come tutti ormai sanno la fatturazione elettronica B2B è diventata obbligatoria dallo scorso 1° gennaio per tutti o quasi.

Al di là degli oserei dire inevitabili problemi tecnici che si stanno rilevando per mettere a regime questa rivoluzione contabile e fiscale del nostro Paese, credo sia opportuno capire meglio gli effetti di questa innovazione.



Già perché di una grande innovazione tecnologica si tratta
ed il fatto che il nostro Paese sia tra I primi ad adottarla in Europa deve,
una volta tanto, farci pensare positivo, di essere all’avanguardia. Invece
molti dicono: «ma gli altri Paesi non ce l’hanno!»

Come tutte le innovazioni occorre un po’ di impegno e di
risorse per arrivare a regime, ma questo non deve far ritenere che sia una cosa
sbagliata. Occorrerà “soffrire” un po’ per imparare ed abituarsi a questa nuova
modalità di fatturazione, ma alla fine i vantaggi saranno notevoli.

Da parte dello Stato e del Fisco (Agenzia delle Entrate) ci
saranno innumerevoli vantaggi: comunicazione tempestiva delle fatture emesse,
maggior controllo su potenziali evasioni fiscali ed altri reati, omogeneità dei
dati in formato elettronico standard, maggior possibilità di effettuare
controlli incrociati, ecc.

Ma vorrei analizzare i vantaggi dal punto di vista delle
imprese e dei professionisti, fermo restando che bisogna dare per scontato che
la possibilità di evasioni e truffe ai danni dello Stato non deve essere
considerata una penalizzazione.

Premesso ciò il nuovo sistema obbliga le imprese ed i professionisti
(eventualmente attraverso i rispettivi commercialisti) a dotarsi di un applicativo
web per l’invio delle fatture elettroniche (o di adottare quello messo a
disposizione dalla AE), A parte singoli liberi professionisti o imprese
individuali di imprenditori di ridotte capacità di utilizzo di strumenti
informatici, la scelta di adottare la soluzione proposta dal proprio software
gestionale oppure di dotarsi di un nuovo applicativo dedicato è sicuramente
quella vincente.

Tali soluzioni permetteranno alle aziende di disporre delle
fatture attive già registrate in contabilità al momento dell’emissione e del
relativo pagamento e di registrare le fatture passive al momento della
ricezione, o poco tempo dopo, con un minimo inserimento di dati. Questo
significa eliminazione completa del documento cartaceo e riduzione della
probabilità di commettere errori, ovvero riduzione dei costi del processo
contabile. Soprattutto per le piccole imprese, che magari emettevano le fatture
con un software e poi il consulente fiscale le reinseriva nel proprio
applicativo di contabilità.

Niente più pile di carta di fatture da registrare (e da pagare),
niente più fatture non ricevute con inevitabili solleciti del fornitore, niente
più paure che un’errata registrazione possa comportare sanzioni fiscali.

Per arrivare al processo amministrativo-contabile perfetto
basterebbe rendere automatici i pagamenti in base ai termini pattuiti, ma
questo è un altro discorso… sebbene volendo lo Stato potrebbe ovviare a questa
mala-abitudine di molte imprese italiane di ritardare I pagamenti oltre ogni
limite.

Certamente questa rivoluzione dei processi contabili porterà
dei vantaggi alle aziende che avranno saputo cogliere questa opportunità per
migliorare la propria efficienza. Chi avrà deciso di affidarsi a servizi di
fatturazione elettronica di terzi, ad esempio della Banca o di provider a basso
costo, piuttosto che sposare le soluzioni integrate in un proprio gestionale, pagherà
dazio nei prossimi anni perché si troverà a duplicare le registrazioni o a
pagare uno Studio Commercialista esterno per un servizio in più. A proposito
dei Commercialisti: molti di loro che hanno tenuto la contabilità dei clienti
si vedranno eliminare questo servizio per i clienti che avranno deciso di
seguire il proprio applicativo gestionale, dunque i compensi per le loro
prestazioni dovranno inevitabilmente diminuire, magari non subito, ma nel medio
periodo.

Purtroppo oggi esistono imprese che ancora non dispongono di
un software gestionale, almeno per gestire ordini e fatture, e forse avranno
colto anche loro questa opportunità di informatizzare la gestione di alcuni
processi. Parliamoci chiaro, un’impresa che fattura almeno 500 mila euro
oggigiorno non può non disporre di un software gestionale per la propria
attività.

La rivoluzione dei processi contabili, forzata dalla
fatturazione elettronica, poterà anche ad una rivalutazione nelle risorse umane
e delle relative competenze.

Anche certe abitudini delle nostre imprese di fatturare le
prestazioni a scadenze definite (ad es. metà e fine mese) dovranno essere
riviste; perché a parte il primo periodo di messa a regime della fatturazione
elettronica, fra pochi mesi per emettere una fattura con data ad es. 30 maggio,
non si potrà aspettare il 5 o 6 giugno e i tempi fra consuntivazione delle
vendite di prodotti e servizi e loro fatturazione dovranno essere rivisti.

Da un lato, dunque, cerchiamo di capire bene come funzionerà
questo nuovo sistema, dall’altro pensiamo anche come riprogettare il processo
contabile per non trovarsi in difficoltà e non dover sopportare maggiori costi.

Infine, il problema di privacy, evidenziato dal Garante per
la Protezione dei Dati Personali quando ormai mancava poco tempo all’avvio
della fatturazione elettronica obbligatoria fra privati.

Si potrebbe osservare che ci potevano pensare prima, Agenzia
delle Entrate nel progettare il sistema e Garante nell’esaminare il contesto.

In realtà sono stati posti molti interrogativi, anche
piuttosto inquietanti, sul possibile utilizzo dei dati di fatturazione
elettronica gestiti nelle varie piattaforme software e dai provider di conservazione
sostitutiva.

Mi sembra chiaro che è a prescindere vietato sfruttare i
dati presenti nelle piattaforme per ricavare dati statistici significativi,
salvo che i titolari di tali dati non ne concedano il permesso.

Sul fronte più squisitamente tecnico della sicurezza
informatica ci si pone l’interrogativo se siano sicure tutte queste fatture,
anche contenenti dati sensibili se relative a prestazioni sanitarie, nei
database conservati dai provider dei vari applicativi per la fatturazione
elettronica. E il famigerato SDI dell’Agenzia delle Entrate?

Verrebbe invece da chiedersi quanto siano sicuri i dati
conservati nei software gestionali di contabilità nei vari server aziendali (o
PC di piccole imprese e professionisti della sanità), relativamente alle
fatture gestite informaticamente finora.




Fatturazione elettronica? Si grazie

Come tutti ormai sanno la fatturazione elettronica B2B è diventata obbligatoria dallo scorso 1° gennaio per tutti o quasi.

Al di là degli oserei dire inevitabili problemi tecnici che si stanno rilevando per mettere a regime questa rivoluzione contabile e fiscale del nostro Paese, credo sia opportuno capire meglio gli effetti di questa innovazione.



Già perché di una grande innovazione tecnologica si tratta
ed il fatto che il nostro Paese sia tra I primi ad adottarla in Europa deve,
una volta tanto, farci pensare positivo, di essere all’avanguardia. Invece
molti dicono: «ma gli altri Paesi non ce l’hanno!»

Come tutte le innovazioni occorre un po’ di impegno e di
risorse per arrivare a regime, ma questo non deve far ritenere che sia una cosa
sbagliata. Occorrerà “soffrire” un po’ per imparare ed abituarsi a questa nuova
modalità di fatturazione, ma alla fine i vantaggi saranno notevoli.

Da parte dello Stato e del Fisco (Agenzia delle Entrate) ci
saranno innumerevoli vantaggi: comunicazione tempestiva delle fatture emesse,
maggior controllo su potenziali evasioni fiscali ed altri reati, omogeneità dei
dati in formato elettronico standard, maggior possibilità di effettuare
controlli incrociati, ecc.

Ma vorrei analizzare i vantaggi dal punto di vista delle
imprese e dei professionisti, fermo restando che bisogna dare per scontato che
la possibilità di evasioni e truffe ai danni dello Stato non deve essere
considerata una penalizzazione.

Premesso ciò il nuovo sistema obbliga le imprese ed i professionisti
(eventualmente attraverso i rispettivi commercialisti) a dotarsi di un applicativo
web per l’invio delle fatture elettroniche (o di adottare quello messo a
disposizione dalla AE), A parte singoli liberi professionisti o imprese
individuali di imprenditori di ridotte capacità di utilizzo di strumenti
informatici, la scelta di adottare la soluzione proposta dal proprio software
gestionale oppure di dotarsi di un nuovo applicativo dedicato è sicuramente
quella vincente.

Tali soluzioni permetteranno alle aziende di disporre delle
fatture attive già registrate in contabilità al momento dell’emissione e del
relativo pagamento e di registrare le fatture passive al momento della
ricezione, o poco tempo dopo, con un minimo inserimento di dati. Questo
significa eliminazione completa del documento cartaceo e riduzione della
probabilità di commettere errori, ovvero riduzione dei costi del processo
contabile. Soprattutto per le piccole imprese, che magari emettevano le fatture
con un software e poi il consulente fiscale le reinseriva nel proprio
applicativo di contabilità.

Niente più pile di carta di fatture da registrare (e da pagare),
niente più fatture non ricevute con inevitabili solleciti del fornitore, niente
più paure che un’errata registrazione possa comportare sanzioni fiscali.

Per arrivare al processo amministrativo-contabile perfetto
basterebbe rendere automatici i pagamenti in base ai termini pattuiti, ma
questo è un altro discorso… sebbene volendo lo Stato potrebbe ovviare a questa
mala-abitudine di molte imprese italiane di ritardare I pagamenti oltre ogni
limite.

Certamente questa rivoluzione dei processi contabili porterà
dei vantaggi alle aziende che avranno saputo cogliere questa opportunità per
migliorare la propria efficienza. Chi avrà deciso di affidarsi a servizi di
fatturazione elettronica di terzi, ad esempio della Banca o di provider a basso
costo, piuttosto che sposare le soluzioni integrate in un proprio gestionale, pagherà
dazio nei prossimi anni perché si troverà a duplicare le registrazioni o a
pagare uno Studio Commercialista esterno per un servizio in più. A proposito
dei Commercialisti: molti di loro che hanno tenuto la contabilità dei clienti
si vedranno eliminare questo servizio per i clienti che avranno deciso di
seguire il proprio applicativo gestionale, dunque i compensi per le loro
prestazioni dovranno inevitabilmente diminuire, magari non subito, ma nel medio
periodo.

Purtroppo oggi esistono imprese che ancora non dispongono di
un software gestionale, almeno per gestire ordini e fatture, e forse avranno
colto anche loro questa opportunità di informatizzare la gestione di alcuni
processi. Parliamoci chiaro, un’impresa che fattura almeno 500 mila euro
oggigiorno non può non disporre di un software gestionale per la propria
attività.

La rivoluzione dei processi contabili, forzata dalla
fatturazione elettronica, poterà anche ad una rivalutazione nelle risorse umane
e delle relative competenze.

Anche certe abitudini delle nostre imprese di fatturare le
prestazioni a scadenze definite (ad es. metà e fine mese) dovranno essere
riviste; perché a parte il primo periodo di messa a regime della fatturazione
elettronica, fra pochi mesi per emettere una fattura con data ad es. 30 maggio,
non si potrà aspettare il 5 o 6 giugno e i tempi fra consuntivazione delle
vendite di prodotti e servizi e loro fatturazione dovranno essere rivisti.

Da un lato, dunque, cerchiamo di capire bene come funzionerà
questo nuovo sistema, dall’altro pensiamo anche come riprogettare il processo
contabile per non trovarsi in difficoltà e non dover sopportare maggiori costi.

Infine, il problema di privacy, evidenziato dal Garante per
la Protezione dei Dati Personali quando ormai mancava poco tempo all’avvio
della fatturazione elettronica obbligatoria fra privati.

Si potrebbe osservare che ci potevano pensare prima, Agenzia
delle Entrate nel progettare il sistema e Garante nell’esaminare il contesto.

In realtà sono stati posti molti interrogativi, anche
piuttosto inquietanti, sul possibile utilizzo dei dati di fatturazione
elettronica gestiti nelle varie piattaforme software e dai provider di conservazione
sostitutiva.

Mi sembra chiaro che è a prescindere vietato sfruttare i
dati presenti nelle piattaforme per ricavare dati statistici significativi,
salvo che i titolari di tali dati non ne concedano il permesso.

Sul fronte più squisitamente tecnico della sicurezza
informatica ci si pone l’interrogativo se siano sicure tutte queste fatture,
anche contenenti dati sensibili se relative a prestazioni sanitarie, nei
database conservati dai provider dei vari applicativi per la fatturazione
elettronica. E il famigerato SDI dell’Agenzia delle Entrate?

Verrebbe invece da chiedersi quanto siano sicuri i dati
conservati nei software gestionali di contabilità nei vari server aziendali (o
PC di piccole imprese e professionisti della sanità), relativamente alle
fatture gestite informaticamente finora.




Finanziamenti in innovazione per il miglioramento degli studi professionali

Il bando della Regione Emilia Romagna denominato “Progetti Ict per professionisti” (titolo completo “BANDO PER IL SOSTEGNO DI PROGETTI RIVOLTI ALL’INNOVAZIONE, LA DIGITALIZZAZIONE E L’INFORMATIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ PROFESSIONALI A SUPPORTO DEL SISTEMA ECONOMICO REGIONALE”) rappresenta un’ottima opportunità di miglioramento dell’efficienza interna per liberi professionisti, studi professionali, società di ingegneria e società fra professionisti (STP). Esso è finalizzato al supporto di soluzioni ICT per le attività delle libere professioni e l’implementazione di servizi e di soluzioni avanzate in grado di incidere significativamente sull’organizzazione interna, sull’applicazione delle conoscenze, sulla gestione degli studi e sulla sicurezza informatica.

I progetti finanziabili dovranno favorire lo sviluppo dell’attività professionale, incentivare gli investimenti in nuove tecnologie, diffondere la cultura d’impresa, dell’organizzazione e della gestione/valutazione economica dell’attività professionale.

Gli investimenti ammessi a contributo dovranno essere di almeno € 15.000, verranno finanziati a fondo perduto per il 40% del loro valore fino ad un massimo di € 25.000 erogati.

I termini per la presentazione sono racchiusi in due finestre temporali: maggio 2017 (per i finanziamenti relativi a spese effettuate entro il 31/12/2017) e 12 settembre – 10 ottobre 2017 (per i finanziamenti relativi a spese effettuate nel 2018) . Le spese dovranno avvenire entro il 31/12/2017.

Alcuni esempi, non certo esaustivi, di progetti che potranno essere finanziabili dal bando sono i seguenti:

  • Acquisto di software di gestione dello studio che migliori l’efficienza dei processi organizzativi;
  • Implementazione di sistemi di archiviazione digitale di documenti (gestione documentale compresa archiviazione sostitutiva o “a norma”);
  • Implementazione di sistemi di sicurezza informatica, compresi i loro test di adeguatezza, ad esempio per adeguarsi alle nuove misure di sicurezza richieste dal Regolamento UE 679/2016 sulla Protezione dei Dati Personali;
  • Sviluppo di sistemi di collaborazione fra professionisti, anche attraverso l’impiego del cloud;
  • Sviluppo di sistemi per migliorare la vendita on-line dei servizi (sito internet) e sistemi di supporto alla clientela (CRM);
  • Implementazione di sistemi di controllo di gestione;
  • Implementazione di sistemi di gestione aziendale (ISO 9001).

In questo ambito sarà ammesso a finanziamento l’acquisto di attrezzature, hardware, licenze software, servizi di supporto informatico, brevetti, accessori di carattere edilizio, consulenze specialistiche.

Questo bando potrebbe davvero aiutare molte piccole organizzazioni professionali (studi di ingegneria ed architettura, studi di commercialisti, avvocati, notai, studi medici, ecc.) a diventare più efficienti attraverso l’utilizzo di nuove tecnologie, soprattutto in realtà dove l’inefficienza è generata dalla scarsa conoscenza delle tecnologie informatiche.

Da ultimo le graduatorie per determinare l’ammissibilità del progetto premieranno i progetti più in linea con i criteri del bando e quelli maggiormente innovativi.

A questo link è possibile reperire maggiori informazioni.




Sistemi di gestione del rischio di credito (SGRC)

rischio di creditoIl CREDIT RISK MANAGEMENT SYSTEMS CRMS FP 07:2015 (CRMS) è il primo schema (proprietario) che tratta la gestione del rischio di credito commerciale. Nasce dalle crescenti esigenze delle organizzazioni di mantenere il controllo sui crediti verso clienti, che se mal gestiti sono spesso una delle principali cause di fallimento delle imprese.

Il SGRC è coerente con i principi dell’HLS elaborato dall’ISO per gli standard sui Sistemi di Gestione (es. ISO 9001:2015, ISO 14001, ISO 27001, ecc.).

La finalità è quella di indirizzare le aziende nell’implementazione di procedure per la gestione del credito che permettano di determinare il livello di rischiosità del cliente, implementando azioni atte a contenere tale rischio mediante la definizione di un livello massimo di esposizione o altre forme di mitigazione, come la definizione di modalità e termini di pagamento coerenti, garanzie e clausole contrattuali appropriate e così via.

Il SGRC permette così l’espansione delle vendite senza compromettere l’equilibrio economico e, soprattutto,  finanziario dell’azienda.

Il Sistema recepisce l’approccio PDCA e la struttura di tutte le nuove norme sui sistemi di gestione (Contesto dell’organizzazione, Leadership, Pianificazione per il Sistema di gestione del credito, ecc.) pertanto si presta perfettamente ad essere integrata in atri Sistemi di Gestione (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001,…).

Tutti i requisiti sono ovviamente declinati nell’ottica della gestione del credito, ad es. l’Organizzazione deve identificare le parti interessate pertinenti al Sistema di Gestione per il Credito e i requisiti di tali parti interessate attinenti la gestione del credito, tenendo conto anche di eventuali

requisiti cogenti, ecc. Anche l’analisi del contesto esterno ed interno all’organizzazione è volta ad identificare i principali fattori che influenzano l’aspetto economico-finanziario, quali termini di pagamento imposti dal mercato o cogenti, tassi di interesse, accesso al credito presso Istituti di Credito o Società finanziarie, dinamiche dei costi del processo produttivo o di erogazione dei servizi, ecc.

Naturalmente l’attività di pianificazione delle attività finalizzate ad affrontare rischi ed opportunità nella gestione del credito commerciale costituisce uno dei capisaldi dello standard.

Il SGRC si basa sulla politica nella gestione del credito stabilita dalla direzione, che deve definire obiettivi ed indicatori per monitorare il raggiungimento degli obiettivi di gestione del credito.

A supporto della Direzione per la realizzazione del SGRC occorre nominare un Credit Manager che, indipendentemente da altri compiti e responsabilità, svolgerà determinate attività e assumerà precise responsabilità sull’argomento.

Le risorse e le relative competenze del personale devono essere commisurate alle esigenze di gestione del credito. Anche comunicazione, informazioni documentate e infrastrutture devono essere pianificati in base alle necessità di gestire il credito ed i relativi rischi connessi.

Per quanto riguarda le Attività Operative, l’organizzazione deve applicare un processo formale e documentato per l’analisi del rischio di perdita del credito. Tale processo include l’utilizzo di un modello di scoring attraverso il quale attribuire classi di rischio a ciascun cliente e determinare, di conseguenza, il grado di affidabilità del cliente in termini di solvibilità.

Il modello di credit scoring elabora una serie di informazioni utilizzando semplici ponderazioni e calcoli basati sull’esperienza aziendale oppure elaborati metodi statistici, pervenendo ad un punteggio sintetico di rating.

Il modello di scoring dovrebbe prendere in considerazione svariate informazioni, quali:

  • Puntualità e ritardi nei pagamenti pregressi;
  • Livello di esposizione nei confronti dell’organizzazione;
  • Dati societari (bilanci, ecc.)
  • Informazioni commerciali sul rischio di credito del cliente ottenute da società specializzate;
  • Elementi pregiudiziali e protesti;
  • Storicità e potenzialità del rapporto commerciale;

modelli di scoringIl modello di scoring non deve necessariamente essere un modello “validato” dalla teoria sull’argomento o soddisfare determinati canoni o standard, ma deve, soprattutto, rispondere alle esigenze dell’organizzazione per una efficiente gestione degli incassi e mitigazione del rischio di credito. Come vedremo nel seguito, la validazione del modello è interna, al fine di soddisfare i requisiti propri dell’organizzazione.

Se, infatti, Banche e società specializzate in rating finanziario hanno algoritmi elaborati di un certo tipo, per una PMI le esigenze potrebbero essere diverse, per esempio il medesimo ritardo nei pagamenti per organizzazioni diverse potrebbe avere un peso diverso nell’algoritmo di scoring.

A valle della classificazione dei clienti in una determinata classe di rischio, o comunque nell’attribuzione di un rating per ogni cliente, in base a criteri stabiliti, devono essere intraprese azioni per trattare il rischio di credito in ogni situazione. Si può variare, secondo le esigenze e le opportunità di ogni singola azienda, dalla riduzione o limitazione del fido, alla modifica delle modalità di pagamento o addirittura alla cessazione delle forniture fino al rientro del debito.

Il modello di scoring e le attività di mitigazione del rischio di credito conseguenti devono essere validate per dimostrare la loro capacità di ridurre il rischio di insolvenza. Questo può essere dimostrato migliorando gli indicatori stabiliti per monitorare il rischio di credito (es. percentuale di insoluto rispetto al fatturato, media dei ritardi di pagamento dei clienti, esposizione finanziaria, ecc.).

Le linee di credito dovranno essere stabilite, approvate e periodicamente riesaminate da funzioni della struttura organizzativa aziendale appositamente incaricate.

Oltre a quanto appena esposta dovranno essere definiti e gestiti i processi di comunicazione con i clienti, fatturazione, controllo operativo del portafoglio clienti, gestione del contenzioso e recupero crediti, controllo dei processi/prodotti/servizi affidati all’esterno, mediazione o azione legale, gestione perdite su crediti, continuità operativa.

La valutazione delle prestazioni è analoga a quanto previsto per la norma ISO 9001:2015:

  • Occorre stabilire ed attuare attività di monitoraggio e misurazione dei processi finalizzata a valutare l’efficacia del sistema di gestione del credito;
  • Vanno pianificati e condotti audit interni per verificare se il CRMS è conforme ai requisiti ed attuato efficacemente;
  • Deve essere periodicamente effettuato un Riesame di Direzione, finalizzato a valutare il raggiungimento degli obiettivi, nonché l’efficacia del CRMS;
  • Deve essere implementato un processo di miglioramento basato sul trattamento delle non conformità e sulla pianificazione ed attuazione delle conseguenti azioni correttive ritenute necessarie.

In conclusione lo schema è ben strutturato e costituisce un ulteriore anello di congiunzione fra sistemi qualità ISO 9001 e controllo di gestione, al fine di gestire l’azienda in maniera coordinata ed efficace, oltre che efficiente, da diversi punti di vista.

Tra i vantaggi nell’implementare il CRMS – ed eventualmente di certificarlo con un Organismo di Certificazione – vi sono la garanzia di ridurre in modo pianificato, e oserei dire scientifico, il rischio di perdite da crediti insoluti e il miglioramento della reputazione aziendale nei confronti degli Istituti di Credito che, al di là di altri parametri, riconosceranno nell’organizzazione che attua un CRMS certificato, un soggetto sicuramente più affidabile nell’erogazione di credito, proprio perché tiene maggiormente sotto controllo i propri crediti.




Quanto costa un esame strumentale?

Per diversi tipi di organizzazione è fondamentale, ai fini del controllo di gestione, calcolare il costo corretto di un’attività svolta da un operatore utilizzando uno strumento o un’apparecchiatura di elevato valore.

È il caso di un ambulatorio medico oppure una clinica privata che effettuano accertamenti diagnostici strumentali (es. TAC, risonanze, ecografie, esami oculistici, ecc.) con apparecchiature particolarmente costose, ma anche di laboratori prove che effettuano prove distruttive o non distruttive su prodotti o materiali (nell’ambito di servizi ispettivi accreditati, per eseguire prove previste dalla legge come quelle su campioni di calcestruzzo, ecc.) oppure di centri di taratura strumenti accreditati (nel caso la taratura avvenga attraverso strumenti o apparecchiature che fungono da campione primario).

In tutte queste situazioni il costo dell’attività di prova o esame per il cliente è spesso giudicato elevato, sicuramente non giustificato dal tempo occorso per effettuare l’esame o la prova.

In effetti, dal punto di vista del fornitore del servizio (struttura sanitaria, laboratorio prove, ecc.), per determinare il costo diretto (nell’ottica del direct costing) della prestazione non è sufficiente considerare le ore/persona che si sono rese necessarie, ma occorre considerare anche il costo dell’apparecchiatura utilizzata. Infatti sarebbe fuorviante considerare come costo del servizio solo il costo dell’operatore, le spese vive (generazione della reportistica, eventuali costi di trasporto, materiali di consumo, ecc.) e una quota parte dei costi di struttura generali. Questo perché la ripartizione dei costi di struttura o spese generali non sarebbe equa nel caso in cui l’organizzazione disponesse di apparecchiature e macchinari molto costosi, sia come costo di acquisto, sia come gestione/manutenzione: la differenza di costo di tali risorse potrebbe, infatti, incidere in modo differente sui diversi servizi (esami, prove ecc.).

L’approccio più corretto sarebbe quello di considerare nei costi diretti della prestazione anche quota parte del costo di gestione e ammortamento dell’apparecchiatura utilizzata, vediamo come.

Il prezzo del servizio (esame strumentale, prova di laboratorio, taratura, …) sarebbe determinato dalla seguente formula:

Prezzo del servizio = Costo operatore + Costo materiale di consumo + Costi accessori + Costo impiego apparecchiatura + quota parte dei costi fissi di struttura + Margine/utile lordo

che può essere espressa anche come:

Prezzo = Costi diretti + Costi fissi + Margine lordo,

laddove:

Margine lordo = (Costi diretti + Costi fissi) x (1+ Utile desiderato in %)

Costi fissi = f(Costi diretti, Driver criterio di ripartizione)

dove il Driver di ripartizione dei costi fissi può essere determinato a partire dai ricavi genrali, dal n° di servizi venduti, dai ricavi per il servizio specifico nell’anno precedente, dall’area occupata dal servizio, ecc..

Mentre

  • il costo operatore può essere facilmente determinato dalle ore impiegate dall’operatore che effettua la prestazione moltiplicato per il suo costo orario,
  • il costo del materiale di consumo può anch’esso essere calcolato in base alla quantità di materiale consumato (compresi eventuali supporti ottici, carta speciale per le stampe dei report/esiti, ecc.) per il relativo costo,
  • i costi accessori possono essere costituiti da spese vive di vario genere (es. trasporti per lo strumento da tarare o per il campione da esaminare),

per quanto riguarda il Costo impiego apparecchiatura occorre fare alcune considerazioni.

Un macchinario o apparecchiatura molto costosa (es. apparecchi per TAC, risonanze, ecografie, determinati esami oculistici o altri esami specialistici in ambito sanitario) è opportuno considerare il costo di acquisto dell’apparecchiatura, la sua durata di vita media presunta ed i costi di manutenzione. Il costo annuo dell’apparecchiatura è dunque determinato nel modo seguente:

Costo annuo apparecchiatura = Costo di acquisto/Vita media in anni + Costo di manutenzione/gestione annuo

Tutti i valori andrebbero poi attualizzati considerando i relativi tassi di inflazione.

Dunque non bisogna considerare le quote di ammortamento fiscali nel calcolo del primo addendo, perché potrebbero essere fuorvianti.

Per un calcolo preciso del costo annuo dell’apparecchiatura occorre prestar molta attenzione alla durata media presunta dell’apparecchiatura, calcolabile attraverso stime su apparecchiature simili, ed al conteggio dei costi di manutenzione e gestione (comprese le parti di ricambio e i sistemi informatici di supporto per la conservazione dei risultati). Questi ultimi andrebbero sistematicamente aggiornati anno per anno (talvolta crescono col passare del tempo) per ottenere un valore preciso del costo della risorsa. Naturalmente in caso di strumentazione a noleggio tutti questi calcoli si semplificano.

Una volta determinato il costo annuo dell’apparecchiatura, mantenuto aggiornato di anno in anno, è necessario ripartire questo costo per tutte le prestazioni effettuate nell’anno con tale risorsa per determinare il sopra citato Costo di impiego dell’apparecchiatura.

Il numero di prestazioni effettuate con la risorsa non è sempre determinabile a priori, ci si può basare sui valori dell’anno precedente per fare una previsione e, nel caso di una frequenza di impiego inferiore le prestazioni non effettuate andranno ad incrementare i costi fissi generali, mentre nel caso in cui il numero delle prestazioni fosse superiore rispetto al previsto si avrebbe un maggiore margine per ogni singola prestazione, per merito del maggior numero di servizi venduti.

Altre soluzioni potrebbero essere applicate a seconda dei casi.

Da questo sistema dinamico di calcolo dei costi per il nostro esame medico o prova di laboratorio si evince che al momento della determinazione del costo e, quindi, del prezzo di vendita al cliente del servizio i valori di input possono non essere certi, alcuni di essi si basano su previsioni (dati del passato eventualmente modificati soggettivamente). D’altro canto il prezzo della prestazione deve anche dipendere da logiche di mercato (prezzo dei concorrenti, tariffari stabiliti per legge, strategie di marketing, ecc.), in ogni caso anche la determinazione a posteriori del costo effettivo della prestazione permette di determinare i margini di contribuzione per i singoli servizi offerti e quindi di disporre di un utile strumento per il controllo di gestione.

 




Novembre, tempo di budget

metodo 8dUn tempo nel mese di novembre le medio-grandi aziende preparavano il budget per l’anno successivo. Tale pratica era ed è tuttora consigliabile anche per le piccole imprese, anche se i tempi sono cambiati.

In questo lunghissimo periodo di crisi molti reputano il budget un esercizio sterile visto il momento di forti cambiamenti che stiamo vivendo; che senso ha, infatti, stimare i ricavi di vendita con le tecniche consolidate della letteratura che si basano su previsioni che negli ultimi anni sono state spesso disattese?

Tali affermazioni, in gran parte condivisibili, rischiano però di far perdere alle imprese l’abitudine di pianificare gli obiettivi di ricavo e di costo.

Non dimentichiamo, infatti, i vantaggi reali che l’approccio budgetario può arrecare alla gestione delle piccole e medie imprese e che possono riepilogarsi nei punti seguenti:

  • costringe la Direzione a continue riflessioni sulle politiche di base dell’impresa;
  • richiede un’adeguata ed appropriata organizzazione per ciascuna funzione aziendale;
  • spinge il management verso uno stile direzionale “partecipativo” nella scelta dei vari obiettivi settoriali che devono essere tra loro coerenti ed in sintonia con il piano generale;
  • obbliga la Direzione ad esprimere sempre tutti i programmi di attività in quantità e valori;
  • necessita di adeguati dati storico-contabili;
  • spinge all’utilizzazione più economica delle varie risorse aziendali;
  • evidenzia efficienza ed inefficienza operativa;
  • promuove l’intesa, tra i membri della Direzione, per i problemi comuni di lavoro;
  • obbliga la Direzione a porre opportuna e adeguata attenzione agli effetti della prevista tendenza delle condizioni economiche generali.

Tuttavia, nonostante i molteplici vantaggi che il budget presenta, esso non è comunque uno strumento perfetto. Le principali limitazioni che tale tecnica direzionale presenta sono riconducibili al fatto che:

  • il sistema budgetario è basato su stime, ed è noto che l’efficienza del controllo budgetario dipende proprio dalla validità o meno di tali stime che, in un periodo di profonda crisi economica come quello attuale, sono molto meno precise che in periodi di crescita costante;
  • il budget deve essere continuamente adattato alle mutevoli circostanze d’impresa, cioè esso non deve presentarsi in chiave statica e burocratica;
  • la fase esecutiva del budget non è automatica, ma è necessario che si crei, nell’ambito dell’impresa, uno “spirito di budget” affinché si possano superare gli ostacoli insiti nella realtà operativa per il raggiungimento dei prefissati obiettivi.

Anche nelle piccole imprese è comunque importante introdurre il budget, che permette di prendere decisioni ottimali, soprattutto in occasione di necessità di acquisto di beni e servizi.

Infatti, il comportamento tipico di una piccola impresa che non è abituata a fare il budget dei ricavi e dei costi è quello di decidere di non effettuare un investimento o una spesa straordinaria per il timore di trovarsi in difficoltà. In questo modo si tarpa le ali alle opportunità di crescita offerte dal miglioramento dei sistemi informativi e dalla formazione del personale. Non è difatti ammissibile che una Direzione lungimirante non preveda costi per la formazione del personale, per l’aggiornamento dei sistemi informativi o per l’introduzione di innovazioni tecnologiche nei processi produttivi o di erogazione dei servizi che potrebbero migliorare l’efficienza degli stessi e, quindi, la competitività aziendale.

L’obiettivo del controllo budgetario è essenzialmente quello di verificare se costi e ricavi maturati soddisfano le stime pianificate nel budget e, quindi, se l’organizzazione è in grado di generare la redditività stabilita in sede di budget.

In periodi di crisi economica come quello corrente il budget, come già esposto, rischia di essere costantemente disatteso, soprattutto quello delle vendite, estremamente oscillanti all’interno di range molto estesi. Conseguentemente è necessario riallineare costantemente il budget dei costi a quello dei ricavi effettivi o maturati e delle previsioni di ricavi realistiche nell’immediato futuro, per evitare brutte sorprese a fine anno.

L’assenza di budget, però, provoca generalmente la riduzione degli investimenti utili per la crescita, inoltre non permette di tenere sotto controllo le spese ordinarie ed i costi che derivano da inefficienze e comportamenti impulsivi. La cattiva organizzazione delle attività genera spesso dilatazione nei tempi di svolgimento delle stesse e ripetizione di operazioni per riparare ad errori e lacune dovute a comunicazioni insufficienti fra i reparti, carenze di informazioni o dati poco tempestivi, ecc. Il maggior tempo impiegato dal personale nello svolgere singole operazioni o attività si ripercuote sempre in ritardi nel completamento delle commesse e, quindi, in maggiori costi, oltre a disagi apportati al cliente. Tali costi, in assenza di una stima a budget degli stessi, non vengono controllati e monitorati costantemente attraverso idonei indicatori.

D’altro canto la riduzione dei ricavi derivanti dalle vendite di prodotti e servizi porta sovente ad una spending review poco oculata ed al taglio di ogni tipo di costo. Se qualcuno in azienda ritiene utile e necessario spendere cifre anche modeste per innovazione tecnologica, formazione del personale o riorganizzazione dei processi viene immediatamente fermato e la spesa non viene approvata, anche perché i responsabili di area, settore, commessa o progetto non dispongono di un proprio budget!

Proprio questo aspetto negativo deve indurre a predisporre comunque un budget delle spese e degli investimenti in ogni impresa o studio professionale, anche di piccole dimensioni. I responsabili di funzione o commessa devono poter disporre di risorse adeguate per condurre al meglio le proprie attività, altrimenti sono relegati a dei meri esecutori di direttive che provengono dall’imprenditore, con evidenti conseguenze anche sulla loro motivazione personale.

Purtroppo molti imprenditori italiani, consci della situazione di crisi economica e finanziaria che attanaglia l’impresa, scelgono di non stabilire un budget degli investimenti e preferiscono decidere personalmente di volta in volta se effettuare o meno una determinata spesa, magari guidati solo dall’urgenza e dalla necessità della stessa per fronteggiare emergenze improvvise, oltre che dal fatto che ci siano o meno soldi in cassa.

Alcuni imprenditori che si identificano in questi comportamenti potranno controbattere: «se i soldi non ci sono meglio evitare ogni spesa non strettamente necessaria, dove trovo il denaro per fare certi investimenti?»

Le risorse finanziarie per effettuare gli investimenti opportuni per la crescita si devono trovare attraverso i normali canali di finanziamento (istituti di credito, titoli obbligazionari, investitori esterni, venture capital, ecc.); tali fondi saranno restituiti attraverso i risparmi futuri che si otterranno come risultato da investimenti che semplicemente consentiranno di “fare le stesse cose in minor tempo e probabilmente anche meglio”, grazie a personale più qualificato, sistemi informatici migliori, riorganizzazioni dei processi, innovazioni tecnologiche e così via.

Purtroppo tutte queste considerazioni rimangono “nascoste” all’interno dell’operatività quotidiana dell’organizzazione ed i risultati economici conseguenti (mancati risparmi) restano anch’essi occultati tra le pieghe dei bilanci aziendali e molti imprenditori non li vedono.




La corretta ripartizione dei costi indiretti nelle imprese di costruzione

appaltipubbliciLe imprese di costruzione che realizzano opere edili o infrastrutturali per committenti pubblici o privati operano su commessa e pertanto necessitano di un controllo di gestione che permetta loro di tenere sotto controllo i costi delle diverse commesse a fronte dei ricavi delle stesse, stimati o concordati a priori con la committenza.

Oggi sia i lavori con committenza privata, sia – soprattutto – quelli pubblici, vengono acquisiti a prezzi molto ridotti, dunque un controllo dei costi corretto e preciso è indispensabile per cercare di mantenere un margine accettabile.

Mentre il calcolo dei costi diretti permette di monitorare l’efficienza della commessa, la ripartizione dei costi indiretti sulle varie commesse porta al calcolo del costo è pieno e quindi dell’utile di commessa ovvero della sua remuneratività.

Il controllo di gestione della commessa dell’impresa edile passa senz’altro attraverso una puntuale e scrupolosa consuntivazione dei costi diretti sui cantieri (materiali, manodopera, subappalti, ecc.), e su questo punto anche le piccole imprese hanno chiara consapevolezza (che poi lo applichino correttamente è un altro discorso). Viceversa la ripartizione dei costi indiretti sui cantieri è materia piuttosto oscura e spesso fonte di discussioni e punti di vista diversi.

Vediamo di affrontare il problema in modo rigoroso, partendo da un punto fondamentale: quali sono i costi indiretti? La prima risposta che sorge spontanea è «quelli che non sono costi diretti imputabili univocamente al cantiere».

Spesso le prime carenze di controllo dei costi nascono proprio da una non puntuale e precisa consuntivazione dei costi diretti, infatti se i materiali ed i subappalti sono generalmente imputati in modo preciso al cantiere/commessa di appartenenza, la consuntivazione delle ore del personale diretto sul cantiere è talvolta imprecisa. Ciò è dovuto principalmente al personale che lavora su più commesse e che non rendiconta in modo preciso la sua attività sul cantiere attraverso idonei rapporti di lavoro quando non è presente in cantiere, ma lavora per esso oppure fa tutt’altro: è il caso tipico dei Capi Cantiere, Responsabili o Direttori di Cantiere, Responsabili di Commessa, ecc. che operano normalmente su più commesse ed anche su attività per la struttura che dovrebbero essere classificate come costi indiretti.

Per la verità anche i materiali eventualmente non impiegati in cantiere, ma per esso acquistati, che ritornano in magazzino per essere utilizzati in altre circostanze richiederebbero una particolare attenzione dal punto di vista dell’imputazione dei costi.

Uno dei principali problemi nell’imputazione dei costi diretti di cantiere è generato dall’impiego di macchinari, strumenti ed attrezzature in cantiere. Talvolta la difficoltà di imputare i relativi costi ad un cantiere piuttosto che ad un altro, in caso di impiego molto dinamico della risorsa, porta a classificarli come costi indiretti, poi ripartiti secondo altri criteri ai vari cantieri. Si tratta invece di costi (diretti) che sono legati a fattori produttivi presenti nel cantiere, ma non effettivamente utilizzati.

Invece le ore di impiego di una risorsa presso un cantiere dovrebbero essere registrate in modo preciso ed addebitate al cantiere che ne beneficia, escludendo eventuali “tempi morti” legati al periodo durante il quale, ad esempio, una macchina operatrice resta parcheggiata presso un cantiere perché non ci sono altre commesse che la richiedono e non vale la pena farla rientrare in sede in previsione di un utilizzo su altro cantiere. Tale periodo di inoperatività dovrebbe infatti essere computato come costo indiretto.

Un’altra considerazione al riguardo sorge spontanea: quale costo orario viene considerato per suddette risorse? Vengono correttamente calcolati tutti i costi effettivi assorbiti dalla risorsa: costo di ammortamento fisico, costi di manutenzione, costi per materiali di consumo, costi per tarature nel caso di strumenti di misura,…?

Dopo aver correttamente imputato alla commessa tutti i costi diretti ed aver classificato e calcolato i costi “persi” come costi indiretti, occorre ripartire i costi indiretti sulle varie commesse che vedranno così calcolato non solo il costo primo (diretto) ed il relativo margine lordo di contribuzione, ma anche il costo pieno (in ottica full-costing) ed il relativo margine netto.

I metodi impiegati sono i più disparati: suddivisione equa per il numero di commesse, suddivisione in quota proporzionale al costo diretto, al ricavo/fatturato della singola commessa, alle ore di manodopera consuntivate, alla durata della commessa, ecc..

In realtà ogni metodo ha le sue giustificazioni razionali, ma, a seconda dei casi, ha anche le sue controindicazioni.

L’approccio scientificamente più corretto è invece quello di classificare i costi indiretti in varie categorie (costi di immagazzinamento, costi amministrativi, costi commerciali, ecc.) e ripartire ogni tipo di costo mediante un apposito driver specifico, coerente con tale voce.

I costi commerciali, ad esempio, potrebbero utilizzare come driver il fatturato/ricavi della commessa, ma se l’impresa opera sia sul mercato degli appalti privati, sia in quello degli appalti pubblici, è evidente che l’impegno per acquisire una commessa pubblica attraverso un bando di gara è decisamente superiore rispetto a quello profuso per preparare offerte a committenti privati. Se l’impresa ha due uffici distinti (ad es. ufficio gare ed ufficio commerciale clienti privati) per proporsi sul mercato sarà semplice attribuire i costi dell’ufficio gare alle commesse pubbliche e quello dell’ufficio commerciale alle commesse private, in proporzione ai ricavi medesimi. Viceversa occorrerebbe comunque imputare alle commesse pubbliche una quota parte dei costi commerciali indiretti maggiore, in base ad un criterio definito ed oggettivo. In questi casi sarebbe comunque meglio calcolare il tempo impiegato nella preparazione di ogni offerta – attraverso appositi consuntivi ore del personale – per poi imputare i relativi costi alla commessa che ne deriverà oppure, in caso di non aggiudicazione del lavoro, farli confluire nei costi indiretti commerciali.

I costi amministrativi potrebbero essere ripartiti nei cantieri attraverso driver quali fatturato, volume degli acquisti di materiali e subappalti, numero dei DDT ricevuti dal cantiere e così via; infatti l’impegno profuso dagli uffici amministrativi dipende dal numero di documenti contabili di acquisto e di vendita prodotti dal cantiere.

Gli oneri finanziari dovrebbero essere imputati al cantiere secondo competenza, in base al ricorso a risorse finanziarie della commessa (capitale investito), diversamente l’ammontare globale dei costi è un buon driver, eventualmente corretto dalla durata del cantiere (più tempo resta aperto il cantiere, maggiore sarà il ricorso a finanziamenti di capitale proprio o di terzi).

I costi di risorse tecniche quali macchinari, strumenti ed attrezzature per la quota parte non imputata direttamente al cantiere costituiscono i cosiddetti “costi persi” e potrebbero essere ripartiti in base al costo diretto della commessa oppure alla parte di costi diretti legata all’impiego delle stesse attrezzature.

Il lavoro indiretto, costituito dall’attività del personale tecnico di sede a supporto del cantiere (Direttore Tecnico, Responsabili della pianificazione delle risorse, computisti, ecc.) dovrebbe invece essere ripartito in base alle ore del personale diretto sul cantiere.

In questo modo ogni tipologia di costo indiretto avrà un suo proprio criterio di riparticione, che potrà essere specifico e diverso per ogni singola realtà aziendale in quanto dipenderà dal modo di operare dell’impresa stessa.




I centri di costo, questi sconosciuti

174082251Le piccole imprese, in particolare le organizzazioni di servizi che operano su commessa, per calcolare il costo del servizio/commessa a preventivo o a consuntivo normalmente operano nel modo seguente.

1)      Calcolano tutti i costi diretti: ore lavorate dal personale interno, ore o costi a forfait del personale esterno (consulenti o collaboratori a progetto, ecc.), costi per materiali e spese vive (in particolare spese di trasferta).

2)      Aggiungono una quota in percentuale che rappresenta le spese generali (costi fissi).

3)      Aggiungono il margine di contribuzione o utile d’impresa, eventualmente comprensivo di una quota di imprevisti.

In generale gli errori più frequenti sono commessi in relazione al secondo punto, oltre a quelli riguardanti il metodo adottato.

Infatti, se la previsione o la rilevazione a consuntivo dei costi diretti è generalmente corretta, salvo previsioni sbagliate dovute ad errori di valutazione e ad altri fattori che esulano dalla presente trattazione, il voler arrivare ad un costo pieno del prodotto (full costing) imputando una quota parte dei costi fissi o di struttura rappresenta spesso una forzatura che può portare a parecchie imprecisioni. Ad esempio ciò presuppone una costanza dei costi fissi rispetto ai ricavi e, soprattutto in questo periodo, questo rapporto non è sempre facilmente prevedibile e costante. Solo a consuntivo, a fine anno, è possibile avere dati certi, ma ciò non va bene per i preventivi formulati durante l’anno, che se sono stati sbagliati ormai il danno è fatto (lavoro perso oppure in perdita).

D’altro canto è spesso altrettanto vero che non tutte le commesse assorbono in egual misura i costi fissi, tutt’altro.

Purtroppo alcune organizzazioni usano calcolare a consuntivo, in modo abbastanza preciso, i costi diretti variabili di commessa, ma tutto ciò che non è tale viene attribuito alle “spese generali” o costi di struttura, che diventa un “calderone” ove tutti imputano ore e costi. Addirittura in qualche caso persino i membri della direzione, anche se spendono ore sulle commesse, non ripartiscono le attività svolte mediante adeguati consuntivi ore come il resto del personale, un po’ per pigrizia ed un po’ per noncuranza dell’importanza che ciò può costituire al fine di ottenere una precisa valutazione dei costi.

Alcuni ricorderanno il noto film “Il Socio” con Tom Cruise, tratto dall’omonimo romanzo di Grisham, nel quale tutti i professionisti, Partner compresi, caricavano tutte le ore possibili sui clienti dello Studio. Non credo che nel nostro Paese viga la stessa filosofia, soprattutto quando il lavoro viene svolto “a forfait” anziché “a consuntivo”; spesso è proprio il Socio a non dare il buon esempio ed a non ripartire le proprie ore lavorate su commessa, quando esse sono state vendute in modo forfettario.

Oltre a questo errore di fondo – che rende la valutazione dei costi diretti di commessa disomogenea e rischia di penalizzare alcune commesse, con quote di costi fissi rilevanti, proprio perché contengono anche le ore (normalmente molto costose) dei titolari dell’organizzazione – altri errori vengono commessi nella ripartizione dei costi di struttura.

Versare tutti i costi non su commessa in un unico contenitore che rappresenta le spese generali dell’organizzazione non permette di capire come effettivamente viene speso il tempo, che per le organizzazioni di servizi intellettuali è normalmente la risorsa più preziosa.

La chiave di volta è costituita dall’introduzione dei centri di costo, non quelli della contabilità generale, ma quelli della contabilità analitica (possono in qualche caso corrispondere, ma normalmente sono entità diverse).

Ecco dunque che si può definire delle destinazioni ove imputare ore lavorate ed altri costi: i centri di costo. Essi identificano unità organizzative (reparti, uffici, laboratori, ecc.) della struttura.

Al fine del controllo economico della gestione e della responsabilizzazione, la definizione di un valido piano dei centri di costo è essenziale; per realizzarlo è necessaria una conoscenza approfondita sia dell’organizzazione dell’impresa, che dei processi tecnici delle diverse operazioni ed attività produttive/realizzative.

I requisiti che un centro di costo deve possedere per poter soddisfare le esigenze di una moderna contabilità analitica e garantire l’esattezza del calcolo dei costi di funzionamento sono:

  • l’omogeneità;
  • la possibilità di attribuzione di tutte le sue spese di funzionamento;
  • la responsabilizzazione unitaria del costo del centro.

Affermando che i centri di costo si suddividono in diretti, indiretti e “di struttura”, già si capisce che c’è una prima forte distinzione rispetto alle visioni di molte piccole organizzazioni, ovvero la ripartizione dei centri di costo – e quindi dei costi – fra centri indiretti e centri di struttura o “a spese generali”.

L’attribuzione di talune attività al centro di costo “costi commerciali”, piuttosto che al centro di costo “costi sistemi informativi” oppure “costi per l’amministrazione” non è un puro esercizio didattico, infatti a valle di ciò ci sarà un’allocazione dei costi conteggiati nei singoli centri di costo in modo non equiripartito su tutte le commesse, bensì attraverso un driver opportuno. Inoltre si ha la possibilità di stabilire un budget per ogni centro di costo e di effettuare analisi degli scostamenti, a consuntivo, per verificare se determinate tipologie di costi sono state superiori al previsto e per quali motivi. In altre parole tutto ciò per tenere davvero sotto controllo i costi, attività che per alcuni significa soltanto «spendere il meno possibile su qualsiasi cosa».

In alternativa è possibile rilevare le ore del personale (si veda anche l’articolo sul “Consuntivo ore del personale“) non solo sulle commesse cliente, ma anche sulle commesse cosiddette “interne”. Come tali vanno definite commesse su cui imputare le ore spese per attività commerciali, formazione, organizzazione interna, manutenzione dei sistemi informativi e così via.

Questa strutturazione permetterà di attribuire in modo più corretto i costi non diretti alle commesse in base all’effettivo (o quasi) consumo di risorse aziendali. Ad esempio:

  • una commessa acquisita tramite trattativa con un cliente privato non può accollarsi i costi indiretti di un ufficio gare che opera per l’acquisizione di commesse pubbliche nell’ambito della stessa organizzazione;
  • un’attività di progettazione di opere civili richiede l’impiego di risorse differenti (software di calcolo, CAD) rispetto a quella di una Direzioni Lavori;
  • lo sviluppo di software su una piattaforma open source non ha i costi di realizzazione di un software che richiede un ambiente di sviluppo proprietario con alti costi di licenza,
  • il servizio contabile di predisposizione di un Bilancio di Esercizio per un’azienda cliente impiega risorse diverse (software di gestione) rispetto ad una consulenza fiscale di altro tipo;
  • la gestione di una causa civile assorbe risorse diverse rispetto alla consulenza per la predisposizione di un contratto;
  • e così via.

Oltre a valutare in modo più corretto i costi reali di una commessa, tale approccio consente di avere, a fine anno o con la periodicità stabilita, un bilancio gestionale consuntivo con voci di costo molto più significative ed interessanti rispetto a quelle del normale bilancio civilistico.